深改风云公众号第2438篇原创文章
知风云：太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦衍万物。
作者|知本咨询国企治理管控研究院责编|亿亿 编辑|阿苓世间任何事物，都发之于根本，源之于核心。企业也是如此，一家公司的长治久安，离开公司核心领导的带领和推动，是难以想像的。
在国有企业当中，董事长（党委书记）和总经理就是最关键的领导岗位了。
董事长是国企经营管理诸多重大事项的第一责任人，是班长。
总经理是国企经营管理一线指挥的第一执行责任人，是副班长。
董事长是领航员、指挥员、督察员，总经理是支撑者、实施者和协调者。
当两个人可以同心协力，将能产生两极互动，转动乾坤。相反，如果两个人步调错位，甚至冲突对撞，对企业的负面影响也巨大难堪。
国企治理体系，讲求“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”。这里的协调，不只是党委会、董事会、经理层等治理主体的之间的关系，对于董事长和总经理两个岗位而言，更是如此。
怎么才能实现总经理和董事长之间的协调共事？这件事虽然是两个人之间的事情，但是居于关键位置的，还是总经理这个副班长先要清楚自己需要干什么，不宜干什么，在哪些具体履职场景当中要开展有效的工作。
就此，知本咨询今日展开分析，向各位总经理，以及未来可能成为总经理的国企领导朋友们分享一下在公司治理当中，总经理与董事长共事的十大场景。
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五个环节道理大家都明白，总经理既然是副班长，就要支撑支持董事长的工作。但是总经理到底应该如何做？在具体的工作场景当中，需要干什么事情呢？
我们必须下沉进入到国企具体的治理环境当中寻找真经。
先请看图：
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知本咨询描绘的这张图，将国企总经理和董事长共事的整个过程，划分为五个阶段，也可以称为五大环节。
权责环节
总经理和董事长一起履职的起点，是清晰确定分别的权责边界。这个边界，一方面要根据《公司法》的规定，要从公司章程的内容中产生，同时也要精心设计安排董事会对总经理的授权事项，形成详细可执行的授权事项清单。
沟通环节
管理就是沟通，董事长和总经理分别代表公司管理一部分事情，对于相关信息的互动和思路方向的沟通效果，是保持统一协调的关键。
总经理要特别关注与董事长的沟通。这是建立共识、形成合力，同时澄清误解、避免猜测的基础。
决策环节
这里的决策环节，是指在正式的党委会、董事会等总经理参加的决策性会议当中，总经理需要做出的恰当行为。
人无千日好，花无百日红。家庭当中的父母亲人也时不时观点不一，时而争争吵吵，作为一个企业的领导团队，一定会有思路观点和决策想法不同，甚至矛盾的时候。这个时候就需要考验总经理的水平和艺术了。
执行环节
总经理是第一执行责任人。落实董事会的决策需要执行，开展授权范围内的决策实施也是执行。
在执行环节当中，如何与董事长保持密切交流，及时反馈信息，获得有效支援，同时持续及时报告执行结果，是总经理的一门功课。
考核环节
这是最后一个环节，也是焦点。总经理率领的领导班子，要接受董事会的考核和评价，并根据这个结果确定年度和任期的绩效薪酬，这个事情的重要性在任期制与契约化管理要求下，显得更加突出。
从权责环节，到沟通环节、再到决策环节、后到执行环节、最终完成考核环节，在这样的五个治理环节当中，国企总经理与董事长持续互动，完成自己的责任使命。
怎么才能做的好，而不是疙疙瘩瘩，需要有些基本的行为建议，下面我们结合五个环节，提出十个场景的总经理与董事长共事行为建议。
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场景1：明确总经理与董事长权责边界
在权责环节的关键事项，就是如何科学的划分总经理和董事长分别管什么。
这件事听来不复杂，只要按照法律政策要求规定来就行吧。实则不然，每一家企业的情况都是个性的，每个企业的董事长（党委书记）都是独立个体，在这个权责划分的时候，一定既有科学的规定，也有艺术的模糊。
在此情况下，总经理应该做什么呢？
知本咨询的建议是：
清晰了解政策要求，深入结合企业特点和历史进行系统思考，充分尊重董事长意见，尊重负责部门的科学论证结果。
以政策要求为基础，以企业需要为出发点，以制度科学为及格线，以董事长意见为目标值。
相反，如果在划分权责边界的时候，总经理表现出“揽权推责”的思想和行动，将会从一开始就有损公司治理的气氛。
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场景2：战略投资并购改革等关键问题研讨
国企每年都会面对很多大大小小的决策问题，其中一些重大事项，都需要经过长时间的讨论和思考过程。
对于战略、投资、并购、改革等事关大局的问题，在领导班子内部开展讨论，也是各类决策要求的基本内容。
通常这种讨论都是由董事长发起的，并征求经理层的意见。在这个场景中，总经理应该做什么呢？
知本咨询的建议是：
积极思考、主动谋划、多出方案和建议，根据与董事长讨论方向推动细化优化和科学论证。
关键是两个步骤，一是讨论当中要真正把自己摆进去，充分发表意见和建议，提供多种思路和理解。
二是讨论后抓紧根据结果组织开展细化方案和论证工作，将思路转变为方案，帮助董事长更好推动决策。
同样，很多事实说明，在企业决策关键问题研讨中采取“虚予应对”的态度和策略，是下下策。
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场景3：总经理权限内重大事项与董事长沟通
根据董事会授权或者公司章程的规定，由总经理行使的职权，是开展谋经营、抓落实、强管理工作的基础。
在自己的职权范围内，总经理虽然按规定可以决策推动，但依然需要和董事长进行主动性的沟通交流。
这不仅是政策的要求，也是管理的必然。
在这个场景中，建议总经理做的事情是：
准备充分的资料，进行完整的说明和详细的解释，积极根据董事长的意见和建议进行优化和调整。
第一是解释和说明，将重要决策思路和原则原因与董事长沟通清晰，取得支持理解。
第二是优化和调整，要充分吸收董事长的意见和建议，不断优化方案和内容。
第三是暂停和缓议，如果出现董事长意见不一致的情况，对应决策议题不要上会决策，避免更多矛盾。
需要提请注意的是，在总经理权限范围内的事情，也是董事会授权总经理去完成的，建议不要办成“我行我素”的状态。
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场景4：参加决策会议和程序
总经理具有多种身份，不仅要主持总经理办公会，一般还要以董事身份参加董事会，以党委委员身份参加党委会，在这些决策会议上，投下自己的庄严一票。
在这些核心决策型会议当中，总经理应该如何作为？如何表现？
知本咨询的建议是：
明确党委会、董事会和总办会等议事规则，仔细研读分析议题，积极提出议案议题，按照政策要求明确充分发表意见。
总经理在决策环节，首先是清晰决策的制度规定，知晓什么是总办会的经理负责制，什么是董事会票决制，什么又是党委会的民主集中制。在严格遵守制度和议事规则基础上做功课。
进而需要积极利用好会议的机会，提出职权范围内的议案，积极审议思考所有议案，组织对相关议案进行深入研究论证。
在决策会议上，总经理要根据不同决策机制的要求掷地有声的发表意见，观点鲜明，结构有力。
需要防止的是，总经理采用游击战术，对一些议案的“态度暧昧”，做骑墙派，做老好人。
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场景5：与董事长在重要问题上意见不一致
二人同心，其利断金，做到这一点很不容易。国企的董事长和总经理在搭班子的时候，通常是来自于不同的企业、不同的背景，之前的合作共事经历有限。
这个时候，希望两个人的思考就像一个人一样，显然既不现实，也不合适。所以，就需要根据公司治理的原则，形成一套约定俗成的机制，来保障不同意见出现时，企业依然可以实现良制。
如果总经理与董事长意见不一致，甚至是完全相反的时候，怎么推动决策，怎么推动工作呢？
在相关的国企决策制度中已经有规定，知本咨询在此继续建议：
充分表达自己的客观意见，换位思考董事长的意见观点，找到共同点，对外积极支持董事长工作。
这里有几层意思：
第一，一定要畅所欲言，积极把自己的思路和想法充分表达出来，当然要注意方式方法。
第二，一定要跳出自己的位置，从董事长的角度去理解董事长的观点，要找到其中越来越多的共同点。眼睛盯着共同点，脑子不要总考虑差异点。
第三，总经理对董事会责任，自然要首先对董事长负责，即使有不同意见也要坚决支持董事长的工作。有保留的意见，可以通过其他渠道进行向上反映。
需要防止的误区是，总经理不注意沟通方法，由于董事长的部分企业经营管理意见不一致而长期沉淀，产生“矛盾积累”。
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场景6：参与董事长负责重大事项
在治理决策分工当中，董事长除了在董事会中发挥作用，还会通过行使董事长授权等多种方式，亲自负责一些公司重大事项的落实。
在这些工作当中，董事长可能会请总经理一起参与部分工作。在这种场景下，我们对总经理的工作建议是：
将董事长负责事项作为自身工作职责的关键之一，积极建言献策，积极推动落实和反馈。
这是一个看起来容易做起来难的事情，总经理已经日理万机，在此基础上再全力参与董事长安排工作，要做好做到，需要好好计划。
常见的误区是，总经理主观或者客观上表现出对董事长负责工作的“消极应对”。
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场景7：基本制度、具体规章起草
根据法律和政策规定，一家国企的基本制度由经理层起草，党委开展前置研究，由董事会决策；同时，具体规章由总经理办公会决策。
这个场景是每家公司日常反复发生的，需要总经理和董事长就制度规范具体思路进行反复的讨论和调整。
就此，知本咨询的建议是：
详细划分决策程序，对于制度政策原则方向积极听取董事长意见建议。
公司需要制定一个基本制度和具体规章的量化划分标准，清晰决策主体边界。
对于董事会决策的基本制度，在进行起草的初期，就需要就基本思路征求董事长的意见和建议，以免走偏。
对于总经理办公会决策的具体规章，在形成基本内容，准备上会之前，要系统征求董事长的意见。
在这个场景下，需要防止的误区是总经理和董事长就制度思路“南辕北辙”。
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场景8：董事会党委会决策事项执行与报告
总经理作为第一执行负责人，履行董事会和党委会相关决策要求，有效开展决策执行工作，并且及时将进展情况向董事长和董事会进行报告和反馈，这是政策的基本要求。
在具体落实过程中，知本咨询的建议是：
全面执行决策的各项安排，组织进行督办，及时向董事会和党委汇报进展状态，出现问题困难及时反馈，做好定期报告。
提请注意的是，董事会和党委会的决策事项，一般会纳入企业的督办系统。总经理要做好准备积极推动所有工作的实施进展，如果出现了过程当中的新问题、新困难、新情况，也要及时进行报告。
总经理对于决策执行情况的报告，可以每半年进行一次专题议案上会报告，可以每年在总经理工作报告当中体现。
需要注意，总经理在执行决策过程中减少出现“折扣变通”。
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场景9：董事会对经理层考核
每年末年初，董事会都会对于年度经营考核指标完成情况，对于公司经理层进行考核评价，同时根据这个结果建议给出经理层的绩效薪酬。
这个工作是董事会工作的大事，也是事关总经理切身利益的大事。
就此，我们的行为建议是：
主动承担和分担董事长责任，科学制定和分解考核目标，明确经理层的分工责任，客观坦然面对考核结果。
要防止出现的是“担当不够”。
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场景10：共同进行高层治理文化建设
一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。只有形成心意相通的领导团队，在治理文化和道德理念层面融通，才能保证制度的硬件规定，在文化软件上得到兼容和发展。
总经理从任职那一天开始，就有一个必须完成的治理使命，就是和董事长一起构建良好的团队文化，共同推动治理文化建设。
就此，我们建议的做法是：
加强与董事长和高层团队内部非正式沟通交流，推动合作、团结、奋进等特色治理文化。
治理文化的建设，各有各的特点，各有各的方法，没法统一规定。不过，总经理在这个软环境建设方面不能“不闻不问”，也没法置身事外。
太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦衍万物。
董事长和总经理，就仿佛一家公司的南天北斗，在公司治理当中起到定盘星的关键作用。五个关键环节，十大合作同事场景，总经理都需要有所把握。
最后，我们把这十个场景和关键误区再回顾总结一下：
权责边界划分，不要揽权推责；
关键议题研讨，不要虚予应对；
权限事项沟通，不要我行我素；
参加决策会议，不要态度暧昧；
重要意见不同，不要矛盾积累；
董事长交办项，不要消极应对；
制度起草确定，不要南辕北辙；
决策执行报告，不要折扣变通；
经理成员考核，不要担当不够；
治理文化建设，不要不闻不问。
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